Analyysi + keskustelu

Sakarin puheenvuoro: ”Ennen kuin aloitamme, halusin sanoa muutaman sanan siitä, miksi olemme täällä — ja rehellisesti myös siitä, miksi tänne tuleminen on ollut meille vaikeaa.  Olemme muutoksen edessä. Kun aloitin, Rienna-kot ei saanut vientiä liikkeelle. Nyt meillä on 16 vientikohdetta. Kotimaan kysyntä on lähes romahtanut nykyisen talouslaman aikan. Erityisen suuri taloudellinen menetys oli tietysti Venäjä-kaupan täydellinen pysähtyminen Ukrainan v. 2022 alkaneen sodan vuoksi.

Olen itse pohtinut, miksi eteenpäin meneminen tuntuu niin hankalalta. Olen kuullut tiimeiltä viestejä ja itsekin ajatellut, että tapamme tehdä muutoksia organisaatiossa on heikkolaatuista. Yleensä toimin niin, että kun keksin jonkin tärkeän uudistuksen, esitän sen tiimin vetäjille. Nämä vievät asian tiimeihin. Jään odottamaan aikataulutettuja toteutusohjelmia, raportteja edistymisestä ja palautetta uudistuksen vaikutuksista. Turhaan. Luulen, että minun juttuni leimataan tavan takaa ”herrojen huaveiksi”.

Olen tunnistanut ainakin kaksi asiaa, jotka pitävät meidät kiinni nykyisessä polussa: osaamisen lukittuminen ja normit ja odotukset. Nämä eivät ole tekosyitä — ne ovat todellisia rajoitteita. Mutta ne eivät ole myöskään kiveen hakattuja.

Tänään en tule teille valmiiden vastauksien kanssa. Tulen sen sijaan kysymyksineen.

Voisimmeko aloittaa pienesti — kokeilla? Voisin vaihteeksi kysyä tiimeiltä, mitä (pieniä yleensä) parannuksia ne ehdottavat.

Onko edessä luonteva murrosvaihe, jonka voisi käyttää paremmin? Talouden kestokyky on noin kaksi vuotta, jos talouslama maassa jatkuu ja jos kv-tilanne pysyy epävarmana. Ihmiset eivät lähde hevillä pois, vaikka turhautuisivat nykyiseen aika seisovaan veteen organisaatiossa.Mutta jos työmarkkinat muuttuvat, menetämme varmasti hyviä osaajia joka tiimistä.Ja uskallanko sanoa ääneen — mitä jos tekisimme asiat täysin toisin? Lopetan muutosten lanseeraamisen ylhäältä alas. Pitäisi keksiä vaihtoehto. Juuri nyt en sellaista osaa riittävän konkreettisesti edes ajatella.Toivon, että tänään uskallamme puhua näistä asioista yhdessä — ilman, että kenenkään tarvitsee suojata omaa asemaansa tai esittää enemmän varmuutta kuin oikeasti on. Minäkään en sitä tee.”

Sakari siirtyy johtajan auktoriteetin kielipelistä kohti yhteisöllisen ongelmanratkaisun peliä. Perinteinen ’ylhäältä-alas’ -peli (käskyt, raportit, aikataulut) on osoittautunut toimimattomaksi – työntekijöiden kielipelissä nämä tulkitaan ’herrojen haveiksi’. Sakari yrittää rakentaa uutta peliä, jossa merkitys syntyy yhteisestä pohdinnasta eikä autoriteetista. Kielipelien yhteensopimattomuus näkyy siinä, että johdon ’strategiset uudistukset’ ja työntekijöiden ’käytännön todellisuus’ eivät kohtaa. Uusi peli vaatii kaikkien osapuolten sitoutumista uusiin pelisääntöihin.

B Vaikuttamiskeinot

Sakari rakentaa vahvaa ethosta tunnustamalla omat epäonnistumiset ja epävarmuuden – tämä on retorinen riski mutta luo uskottavuutta. Pathos syntyy jaetusta haavoittuvuudesta ja yhteisestä uhasta (talouslama, henkilöstön mahdollinen lähtö). Logos-elementti on realistinen tilannekuva ja konkreettiset tunnistetut ongelmat. Kehystäminen siirtyy ’kriisistä’ ’mahdollisuudeksi’ – murrosvaihe voidaan käyttää hyväksi. Manipulaation sijaan pyrkii aidosti dialogiseen lähestymistapaan, vaikka säilyttääkin viime kädessä päätösvallan.

C Intressien toteutuminen

Julkilausuttu intressi: organisaation selviytyminen ja kehittäminen yhteistyöllä. Sakarin piilevä intressi: säilyttää johtajuus siirtymällä autoritaarisesta yhteisölliseen johtamiseen. Työntekijöiden intressit (vaikka eivät äänessä): työn mielekkyys, vaikutusmahdollisuudet, työpaikan säilyminen. Valtadynamiikka: Sakari luopuu näennäisesti vallasta (’en tule valmiiden vastausten kanssa’) mutta vahvistaa todellista valtaansa saamalla henkilöstön sitoutumaan hänen määrittelemään prosessiin. Organisaation pitkän aikavälin intressit voivat toteutua, jos uusi lähestymistapa onnistuu.